Rád prijímam výzvy

Je presvedčený, že vľúdna atmosféra na pracovisku je základom stabilného tímu. Imponuje mu, ak ľudia robia svoju prácu preto, lebo ju majú radi, nie len kvôli financiám. Náš rozhovor sa uskutočnil v priestoroch Správy v Martine, kde zamestnanci už od skorého rána sršali energiou a dobrou náladou. Nad šálkou kávy sme sa porozprávali o tom, čo motivuje zamestnancov, aj jeho samotného, o výzvach, ktoré prináša súčasný pracovný trh a o mnohých iných zaujímavých témach. Predstavujeme vám inžiniera Petra Kelčíka, HR manažéra našej spoločnosti.

Pracujete ako HR manažér, predtým ste pracovali ako personalista či recruiter – prečo ste sa rozhodli pre oblasť ľudských zdrojov a aká bola vaša cesta k tomuto povolaniu?

V oblasti ľudských zdrojov som začal pôsobiť hneď po ukončení vysokej školy. Vyštudoval som manažment na Fakulte riadenia a informatiky v Žiline. Krátko po škole som mal možnosť pracovať ako personálny konzultant a headhunter v oblasti informačných technológií. Po niekoľkých rokoch pôsobenia na strane dodávateľa personálnych služieb som pôsobil v internom HR tíme spoločnosti zameranej na poskytovanie služieb v oblasti informačných technológií a na podobnom mieste som nadviazal aj v Alphe. Práca s ľuďmi ma vždy bavila a napĺňa ma dodnes.

V Alphe pôsobíte už 9 rokov. Ako sa za tento čas firma vyvíjala a v čom vidíte najväčší progres?

Keď som nastúpil do spoločnosti, mala zhruba 300 zamestnancov. To bolo v čase, keď bola Alpha v dynamickom rozvoji, najmä prostredníctvom akvizícií laboratórií a nemocničnej siete Svet zdravia. Počas tohto obdobia som mal možnosť pracovať na veľkom množstve zaujímavých projektov zameraných na harmonizáciu laboratórnych prevádzok po technologickej aj procesnej stránke. Za posledných desať rokov sa Alpha vďaka týmto projektom zmenila zo stredne veľkej diagnostickej firmy na lídra v oblasti diagnostiky, ktorý už dnes definuje trendy. Je súčasťou veľkého koncernu Unilabs, ktorý má popredné postavenie v celej Európe.

Čo sa vo vašej práci zmenilo po spojení Alphy s Unilabs?

Viac používam angličtinu, viac cestujem, pribudli nám nové výzvy a projekty. Vo všeobecnosti je to najzásadnejšia zmena v mojej práci v porovnaní s predchádzajúcimi zmenami majiteľov našej spoločnosti. Je to tým, že Unilabs vplýva na jednotlivé procesy Alphy. Nie je to finančná skupina, ale spoločnosť, ktorá priamo pôsobí v oblasti laboratórnej diagnostiky. Podobne ako my, keď sme akvirovali spoločnosti a snažili sme sa harmonizovať jednotlivé procesy a činnosti či postupy, sa aj Unilabs snaží o to isté v našom prípade. To má významný dosah na prácu nás všetkých.

Alpha má v dnešnej dobe viac než 800 zamestnancov. Čo je najťažšie na manažovaní takéhoto počtu zamestnancov z hľadiska ľudských zdrojov?

Viac ako samotný počet zamestnancov na náročnosť riadenia vplývajú odborná a regionálna rôznorodosť našich pracovísk a profesijná rôznorodosť zamestnancov. Majú odlišné požiadavky a spôsob práce. Vo firme máme 800 zamestnancov, ktorí pracujú v siedmych rôznych odboroch humánnej a dokonca aj veterinárnej laboratórnej medicíny, vo viac než sedemdesiatich prevádzkach na takmer 50 rôznych miestach po celom Slovensku. Pri takto organizovanej spoločnosti je, samozrejme, úplne iná náročnosť poskytovania HR služieb než v prípade podniku, ktorý má rovnaký počet zamestnancov pod jednou strechou. Na druhej strane, som hrdý na to, že vo firme máme veľa schopných odborníkov a manažérov, ktorí vedia takto organizovanú spoločnosť efektívne riadiť.

Pri hľadaní zamestnancov treba využívať informačné technológie, sociálne siete a ponúkať atraktívne pracovné podmienky, ktoré firmu odlíšia od konkurencie.

Ako sa pripravujete na pohovory a vďaka čomu spoznáte, že ste našli toho správneho človeka? Ktoré vlastnosti si u uchádzačov všímate najviac?

Každá pozícia má iné požiadavky a kompetencie a na každú treba iné charakterové črty. Je iné hľadať manažéra prevádzky, lekára, vodiča, alebo IT špecialistu. Vo všeobecnosti je pri výbere veľmi dôležité, aby človek, ktorý pozíciu obsadí, spĺňal odborné predpoklady, ale tiež, aby zapadol do tímu. Ja si veľmi vážim, ak ľudia robia svoju prácu preto, lebo ich baví a nie len iba kvôli finančnej motivácii alebo osobným benefitom. Vážim si lojálnosť voči zamestnávateľovi a férovosť. Tieto aspekty si všímam aj na kandidátoch.

V čom robia ľudia najčastejšie chybu, keď sa uchádzajú o pracovnú pozíciu? Akú úlohu zohráva kvalita životopisu?

Je rozdiel v tom, o akú pozíciu sa kandidát uchádza. Ak ide o miesto upratovačky, formálna stránka a pravopis v životopise nie sú až také dôležité ako v prípade kolegov, ktorí napríklad obsadia marketingové pozície. Najväčšou chybou je klamať alebo zatajovať dôležité informácie. Je to zbytočné a vyvoláva to dojem nedôveryhodnosti. Často uchádzačovi nepomôže ani priloženie fotografie, najmä ak je táto absolútne nevhodná, napríklad fotka z pláže, z rodinnej oslavy a podobne. Ak chcem poslať fotografiu, musím starostlivo zvážiť, akú. Životopis by mal obsahovať všetko potrebné, ale nemal by byť príliš rozsiahly. Dôležitá je aj štruktúrovanosť, nemal by byť písaný ako sloh. Najmä preto, aby personalista, ktorý hľadá vhodného kandidáta, mal možnosť efektívne zhodnotiť životopis.

Na aké pozície je najviac výberových konaní? Čím je to dané?

Jednoznačne je najviac výberových konaní na zdravotnícke povolania a z nich dominujú pozície laborantov. Je to dané tým, že je to najväčšia skupina pozícií, ktoré v spoločnosti máme. Aktuálne tvoria zdravotnícke pozície takmer 63 % a pozície laborantov necelých 45 % všetkých zamestnancov. Čo sa týka percentuálnej fluktuácie podľa pozícií, najväčšiu fluktuáciu evidujeme u operátorov v call centre. Je to dané tým, že operátori spracúvajú široký záber informácií zo všetkých odborov laboratórnej medicíny. Pri tejto práci sa treba rýchlo zorientovať v danej problematike a na druhej strane je prítomný určitý tlak na komunikačné zručnosti, orientáciu na zákazníka, na empatickosť. V spojení s vybavovaním extrémne veľkého počtu hovorov pre celý región Slovenska pri tejto pozícii nie je jednoduché dlhodobo zostať a byť profesijne naplnený. V neveľkom tíme call centra však máme aj dve kolegyne, ktoré sú tam od začiatku a verím, že táto práca ich bude napĺňať aj v budúcnosti. Nadpriemernú fluktuáciu máme aj na pozíciách vodičov, pomerne významne sa však líši v závislosti od regiónu. To súvisí aj s mierou nezamestnanosti, iná fluktuácia je v Stropkove a iná v Bratislave. Ak by sme sa pozreli na počet výberových konaní z iného pohľadu, najviac ich realizujeme v regiónoch s najnižšou mierou nezamestnanosti, čiže v Bratislave a v okolí. Na počet výberových konaní výrazne vplýva aj potreba náhrady za kolegov, ktorí odchádzajú do dôchodku, potreba zastupovania zamestnancov počas neprítomnosti, ktorá je spôsobená materskými dovolenkami, dlhodobými PN-kami, čerpaním dovoleniek a podobne – najmä v prípade pozícií, ktoré sa nedajú suplovať ich kolegami. Rast firmy na počet výberových konaní nemá zásadný vplyv, keď­že Alpha nerastie primárne organickým rastom, ale akvizičnou činnosťou.

 

Existujú stále veľké rozdiely medzi pracovnou silou na západe, v strede a na východe krajiny, alebo už tieto rozdiely zanikajú?

Rozdiely medzi pracovnou silou v jednotlivých regiónoch stále pretrvávajú, je to dané mierou nezamestnanosti, možnosťami v oblasti vzdelávania a rozvoja, možnosťami pracovných príležitostí. Určite to súvisí aj s dopravnou infraštruktúrou. Tento trend pomaličky ustupuje, rozdiely nie sú také dramatické ako pred desiatimi rokmi, ale stále pretrvávajú. V horizonte najbližších rokov nepredpokladám významnú zmenu v tejto oblasti.

Aké pozície je najťažšie obsadiť a kde, naopak, nie je taký problém nájsť zamestnanca?

Za hlavný dôvod stále náročnejšieho procesu výberu zamestnancov v Alphe pokladám demografický vývoj a obsadzovanie regulovaných povolaní, ktoré si vyžadujú špecifické vzdelanie či kvalifikáciu. Veľké zmeny v nedostatku kandidátov vnímam za posledné roky najmä v zdravotníckych pozíciách. V priebehu posledných rokov je evidentný pokles počtu záujemcov o tieto pozície. Je veľmi náročné obsadiť pozície lekárov, laborantov, sestier, ale i pozície diagnostikov. Veľký prepad je nielen u skúsených kandidátov s praxou, ale najmä u absolventov. Som presvedčený, že na to má vplyv aj nedostatok kvalitných škôl, ktoré poskytujú vzdelanie v týchto odboroch a rovnako odliv absolventov do zahraničia. Bez väčších problémov dokážeme obsadiť napríklad miesta v administratíve, alebo nekvalifikované pozície, kde je stále pomerne dobrý výber a dostatok uchádzačov. Pri výbere zatiaľ nevyužívame personálne agentúry, ľudí hľadáme internými náborovými procesmi. Občas je to náročnejšie, ale zatiaľ sa nám darí zastrešiť všetky pozície.

Kedysi existovali takzvané kádrové rezervy. Ako je to dnes s výchovou budúcich nasledovníkov na vedúcich miestach?

Dnes tomu hovoríme succession planning. Podobne ako v minulosti je plánovanie nástupníctva na určitých pozíciách veľmi dôležité, hlavne na kľúčových pozíciách, či už vedúcich pracovníkov, alebo špecialistov. Dôvodom je najmä fakt, že pôsobíme v regulovanom biznise a príprava manažéra alebo špecialistu z pohľadu jeho odbornej spôsobilosti trvá niekoľko rokov. Napríklad príprava lekára či diagnostika na špecializáciu môže v optimálnom prípade, ak prípravu nepreruší materská či rodičovská dovolenka, trvať päť až šesť rokov, takže naozaj veľmi dlho. Snažíme sa pracovať na plánovaní kariérnych náhrad na všetkých dôležitých pozíciách. Druhou stránkou mince sú náklady, pretože vychovať vhodného nástupcu je ekonomicky veľmi náročné a má to vplyv na finančné ukazovatele. Našou snahou je nájsť rovnováhu medzi týmito dvoma hľadiskami, teda nájsť dostatok nástupcov pre plynulé fungovanie prevádok a zároveň zachovať vybalancovaný rozpočet osobných nákladov.

Z dlhodobého hľadiska sa takéto plánovanie oplatí?

Je to vždy práca s ľuďmi, takže je tam určitá miera rizika, že to nevyjde. Plán nástupníctva však musíme robiť, aby sme minimalizovali riziko ohrozenia poskytovania zdravotnej starostlivosti kvôli nedostatku odborných kapacít. Ak to podceníme, môže to mať negatívny dosah na celú firmu. Garanciu, že počas prípravy alebo po jej absolvovaní zamestnanec ostane trvale pôsobiť v spoločnosti nám nikto nedá, retenciu týchto kolegov sa však snažíme zvyšovať jednak prostredníctvom poskytovania atraktívnych podmienok, ale tiež vďaka dohodám o zvyšovaní kvalifikácie, ktorými sa po skončení prípravy zamestnanec zaviaže vo firme zotrvať na určité obdobie.

Čo je dôležité na to, aby bol zamestnanec v dnešnej dobe spokojný? Aké motivačné faktory sú určujúce?

Motívy pracovníkov sú veľmi odlišné, nie je možné ich definovať pre všetkých rovnako. Zhrniem ich do piatich základných oblastí. Prvá oblasť je rodina, rovnováha medzi rodinným a pracovným životom, záujmy, osobné aktivity, zdravie a podobne. Druhá oblasť je osobný rast, kariéra, rozvoj či vzdelávanie. Tretia oblasť je osobný prospech, čiže ohodnotenie, finančné benefity, odmeny a tak ďalej. Štvrtou oblasťou je uznanie, tu spadajú ocenenie, rešpekt, pochvala. Poslednou kategóriou sú statusové motivátory, ako možnosť rozhodovať a ovplyvňovať veci, to je najvyššia kategória motivátorov. To, ktorý z týchto motivátorov alebo ktorá kombinácia sú pre človeka dôležité, závisí od pracovnej pozície. Na motiváciu a retenciu má veľký vplyv práca s manažérom. Samozrejme, HR má podpornú funkciu – môže poskytovať nástroje, definovať pravidlá, techniky a podobne. Ale veľkú úlohu v rámci motivácie zohráva manažér, ktorý pracuje s ľuďmi a vedie tím.

Na čo by si teda manažér mal dať pozor?

Je dôležité, aby vzťahy na pracovisku boli v poriadku, aby bola zabezpečená rovnováha medzi profesionalitou a vľúdnou atmosférou na pracovisku. Je veľmi dôležité, aby atmosféra v rámci tímu bola priaznivá, pretože ak nie je, tak aj napriek tomu, že zamestnanci sú spokojní s pracovnou náplňou a s odmeňovaním, v tíme bude vládnuť napätie, čo sa môže prejaviť napríklad zvýšenou mierou fluktuácie.

Je dobré, keď sú kolegovia zároveň aj kamaráti a trávia spolu voľný čas, alebo je to skôr na škodu? Ak je to pozitívne, ako sa k takémuto stavu dá napomôcť z pohľadu HR?

Dobré a kamarátske vzťahy na pracovisku sú veľmi prospešné, pomáhajú dobrej atmosfére a tvorivému prostrediu. Problém môže nastať, ak kamarátske vzťahy vznikajú medzi zamestnancami v priamej subordinácii (vzťah nadriadený – podriadený, pozn. red.). Najmä ak nadriadený nedokáže eliminovať určité preferencie voči svojmu podriadenému – kamarátovi v porovnaní s ostatnými kolegami. Osobne som však zástancom neformálnej, priateľskej kultúry. Pomôcť tomu môžeme organizáciou rôznych teambuildingov, firemných akcií ako napríklad AM Days, potom sú k dispozícii rôzne školenia zamerané na komunikáciu, zvládanie stresu a na prácu s ľuďmi.

Aká je priemerná dĺžka zamestnaneckého pomeru? Považujete to za dôležitý indikátor?

Priemerná dĺžka pracovného pomeru v Alphe je 5,5 roka. Tento indikátor pravidelne používame na určenie rezervy na odchodné a odstupné, osobitne ako indikátor ho nesledujeme. Podobne, ako fluktuácia, by mal poukázať na miesta, na ktoré treba zamerať retenčný program pre zamestnancov. Alebo naopak, kde treba priviesť novú krv a oživiť tím. Ak by sme brali do úvahy priemernú dĺžku pomeru na manažérskych pozíciách, tento indikátor by vypovedal o stabilite firmy, dobrom strategickom nastavení a o prosperite. Jeden náš riaditeľ raz spomínal, že keď boli na jednaní s mladými kolegami spoločnosti, ktorá tiež pôsobí v oblasti zdravotníctva, tak spočítal, že počet odpracovaných rokov našich top manažérov, ktorí boli prítomní na stretnutí, bol vyšší než súčet dožitých rokov manažérov, ktorí boli z druhej firmy. To je skutočne prejavom určitej stability a dobrého nastavenia Alpha medical.

Nezamestnanosť klesá, napriek tomu je stále množstvo ľudí, ktorí sa nedokážu na trhu uplatniť. Na druhej strane sú firmy, ktoré majú obrovský problém nájsť zamestnancov. V čom tkvie tento problém a kde treba hľadať riešenie tejto situácie?

Veľký vplyv na tento stav má kvalita vysokých a stredných škôl. Absolventi niektorých odborov nemajú žiadny problém nájsť si prácu, dokonca často ju získajú ešte pred ukončením štúdia. Naopak, existuje veľa vzdelávacích inštitúcií, ktoré generujú absolventov absolútne nepripravených na trh práce. Jediné, čo ponúkajú, je formálne získanie titulu. Kvalitných odborných škôl je nedostatok a z toho pramení problém firiem nájsť kvalifikovaných špecialistov. Riešenie tejto situá­cie nie je jednoduché, pretože niektoré oblasti nevieme ovplyvniť. Pri hľadaní zamestnancov treba využívať informačné technológie, sociálne siete, ponúkať atraktívne pracovné podmienky, ktoré firmu odlíšia od konkurencie. Trendom je aj využívanie vhodných zdrojov uchádzačov zo zahraničia. S týmto máme skúsenosti pri hľadaní lekárov, napríklad z Ukrajiny.

Existuje veľa vzdelávacích inštitúcií, ktoré generujú absolventov absolútne nepripravených na trh práce. Kvalitných odborných škôl je nedostatok a z toho pramení problém firiem nájsť kvalifikovaných špecialistov.

Aké procesy treba podstúpiť, ak chcete zamestnať odborníka z Ukrajiny?

V podmienkach Slovenskej republiky je to veľká byrokratická tortúra. Nebudem zachádzať do detailu, ale pred prijatím zamestnanca vo všeobecnosti z tretej krajiny treba nahlásiť voľné pracovné miesto na príslušnom Úrade práce, sociálnych vecí a rodiny, vybaviť potvrdenia o odbornej spôsobilosti, vybaviť povolenia na pobyt na území SR a počkať na množstvo rôznych úradných rozhodnutí. Proces trvá zhruba trištvrte roka a je bez akejkoľvek garancie, že to napokon dopadne dobre. Ak ide o vysokokvalifikované pozície, oplatí sa to skúsiť. Legislatíva zatiaľ nie je veľmi naklonená takýmto presunom. Tejto oblasti sa však venujú aj profesionálne spoločnosti, ktoré s tým vedia pomôcť, majú kontakty a dokážu proces zefektívniť. Tento proces sa však určite nedá skrátiť na obdobie kratšie než pol roka.

Ako vnímate zásahy štátu do stanovenia minimálnych miezd v zdravotníctve? Pocítili ste konkrétne dosahy?

Z pohľadu zamestnanca je vnímané pozitívne, že štát reguluje základné platy zdravotníckych pracovníkov v zariadeniach ústavnej zdravotnej starostlivosti. Rastie tlak na zvyšovanie miezd aj celkovo na trhu. Z pohľadu zamestnávateľa to však nie je také jednoduché. Napríklad, naša spoločnosť je viazaná limitmi zo zdravotných poisťovní a na krytie zvýšených nákladov na mzdy musí potom hľadať zdroje v efektivite práce. Je to veľmi zložité, pretože efektivita je už dnes u nás na veľmi vysokej úrovni. Aj preto sme prijali v tomto polroku výrazne zmeny v systéme odmeňovania, ktoré viedli k stabilizácii mzdových pomeinok zamestnancov. Som presvedčený, že zamestnanci v našej spoločnosti celkovo majú oveľa lepšie podmienky než zamestnanci v štátnych zariadeniach.

Automatizácia a technologický pokrok ovplyvňujú čoraz viac profesií, čoraz častejšia je práca na diaľku. Akú povahu bude mať práca v budúcnosti, v čom očakávate najväčšie zmeny?

Technologický pokrok a automatizácia majú obrovský dosah na prácu vo všetkých profesiách. Najväčšie zmeny predpokladám v skracovaní pracovného času. Stále viac sa bude využívať práca na diaľku v pozí­ciách, v ktorých to povaha práce umožňuje. Pravdepodobnosť uplatnenia a cena na trhu práce budú čoraz viac závisieť od unikátnosti, potenciálu, znalostí, odbornosti a od vzdelania uchádzača.

Ako sa v súvislosti s rozvojom informačných a komunikačných technológií mení povaha práce a vzťahov na našich pracoviskách? V Alphe komunikujeme už aj prostredníctvom platformy Workplace, ktorá slúži ako firemný Facebook. V akom ohľade sú takéto prepojenia prospešné a ako ich vnímajú samotní zamestnanci?

Odborní pracovníci dnes majú podstatne jednoduchší prístup k vzdelávaniu, k výmene a zdieľaniu informácií. Informačné technológie im uľahčujú organizáciu práce, môžu využívať rôzne telekonferenčné hovory, porady. Pomáha im automatizovať niektoré činnosti, napríklad môžu využívať autovalidáciu a uľahčiť procesy – dobrým príkladom je digitálna akreditácia laboratórií. Informačné technológie majú dosah aj na vzťahy na pracovisku, ktoré takto môžu byť neformálnejšie, ľudia sa môžu ľahšie spojiť a komunikovať aj napriek tomu, že pôsobíme v rôznych častiach Slovenska. Medzi kolegami stále existujú rozdiely v počítačovej gramotnosti, preto nie každý tieto technológie s rovnakou obľubou prijíma a využíva. Veľmi podobne je to aj s platformou Workplace, ktorá si našla v Alphe svojich priaznivcov aj odporcov. Postupom času si však nachádza svoje miesto vo firme a ľudia ju používajú čoraz častejšie, napríklad na zdieľanie informácií nielen v rámci Slovenska, ale aj v rámci celej skupiny Unilabs. Širšiemu zapojeniu ľudí do Workplace bráni aj fakt, že zatiaľ nie všetci zamestnanci majú e-mailovú schránku. Tým sa okruh používateľov tejto platformy významne zužuje. Tento hendikep by sme však chceli v krátkej budúcnosti odstrániť a pripravujeme e-mailové schránky pre všetkých zamesntnancov v spoločnosti, aby sme tak zjednodušili možnosti vzájomnej elektronickej komunikácie.

Má Workplace rovnaký zmysel pre všetkých zamestnancov?

Určite ho nebudú všetci zamestnanci využívať v rovnakej miere, najmä, ak nemajú prístup k počítaču, ak nie je počítač ich pracovným nástrojom. Ale ak na Workplace ľudia budú mať prístup a spojíme to s ďalšími aktivitami, s prieskumami a podobne, verím, že využitie nájdu. Nemôžeme však očakávať, že miera využívania sa bude blížiť ku sto percentám.

Alpha sa tento rok prvýkrát zapojila do prieskumu zamestnancov Unilabs. Prezradíte nám niečo o výsledkoch? Ako sa bude ďalej s týmito výsledkami pracovať? Čo výsledok ovplyvní v každodennej realite?

V prieskume zamestnancov bolo položených 11 otázok, ktorých úlohou bolo zistiť mieru angažovanosti zamestnancov, potenciálne nedostatky v oblasti leadershipu, spolupráce medzi jednotlivými oddeleniami, orientáciu na zákazníka, zdieľanie kľúčových informácií manažmentom a podobne. Otázky boli rozdelené podľa faktorov, cieľov zameraných buď na spoločnosť, na tím, na jednotlivca, alebo na mieru zaangažovanosti zamestnanca. Prieskum prebiehal elektronicky, bol anonymný a veľmi stručný. My ako Alpha sme mali priaznivé odpovede takmer vo všetkých sledovaných oblastiach. Jediná oblasť, v ktorej sme boli pod priemerom, boli odpovede na otázku, či človek cíti, že môže veci robiť inak. Zúčastnilo sa ho okolo 65 zamestnancov. Výsledky však nie sú reprezentatívne, pretože v tom čase ešte naši zamestnanci neboli plne oboznámení s iniciatívou CARE BIG, z ktorej pramenili otázky v prieskume. Pomohlo nám to uvedomiť si, ako tento prieskum funguje. Keďže prieskum sa rea­lizuje každý rok, budeme už teraz pripravení lepšie vysvetliť problematiku zamestnancom. Otázku, v ktorej sme mali horší výsledok, sme zaradili do nášho interného prieskumu benefitov alebo potenciálnych stresorov v práci, ktorý sme robili počas AM Days. V tomto prieskume sme otázky nechali otvorené, aby zamestnanci mohli voľne formulovať svoje potreby a očakávania. Prieskum bol v papierovej podobe a anonymný. Zacielili sme ho na pracovníkov, ktorí nemajú bežne prístup k e-mailu a rozdali sme zhruba 400 dotazníkov. Toto bol ďalší krok, ktorý sme realizovali. Hoci sa môže zdať, že je to len nejaká forma povinnej jazdy, takéto prieskumy sú v skutočnosti veľmi dôležité. Na základe výsledkov takýchto prieskumov sa prijímajú opatrenia na udržanie priaznivej bilancie v sledovaných oblastiach alebo na nápravu v tých, v ktorých nedopadli podľa predstáv. V ďalších obdobiach sa výsledky porovnávajú a vyhodnocujú.

Ako vnímate iniciatívu CARE BIG?

Ja som rád, že iniciatíva CARE BIG je postavená na hodnotách, ktoré sú veľmi blízke aj našej firemnej kultúre. Rovnako ako Unilabs, aj my sme sa vždy snažili o prozákaznícky prístup, boli sme inovatívni a snažili sme sa veci zlepšovať, pracovať na projektoch spoločne, podporovať sa medzi sebou a podobne. Je pravda, že naša firemná kultúra doteraz nebola takto formalizovaná a keďže Unilabs má svoje hodnoty formulované aj písomne, je pre nás jednoduchšie spoločnú firemnú kultúru pochopiť a prijať. Vzájomne sa môžeme mnoho naučiť.

V priebehu roka 2018 ste boli organizátorom stretnutí nášho generálneho riaditeľa, – inžiniera Petra Lednického so zamestnancami Alphy s cieľom spoznať ich požiadavky a postrehy v rámci programu CARE BIG. Kde sa stretnutia konali a ako prebiehali?

Od začiatku roka sme zrealizovali dvanásť poldňových CARE BIG workshopov na rôznych miestach Slovenska pre viac než 60 laboratórií. Generálny riaditeľ Peter Lednický strávil osem dní, respektíve tridsať hodín diskusie s takmer jednou tretinou všetkých zamestnancov na rôznych pozíciách. Stretnutia sme organizovali v špeciálnom formáte v spolupráci s naším dlhoročným partnerom v oblasti HR. Každý workshop, ktorý bol pripravený interaktívnou formou, mal tri základné fázy. V prvej sme realizovali diskusné cvičenia formou zoom in – zoom out, v rámci ktorej sme sa snažili na príklade poukázať na dôležitosť každého člena tímu a na funkčnosť spoločnosti ako celku. Ďalšia časť bola zameraná na mapovanie hodnôt zamestnávateľa a na diskusiu. Zamestnanci mali možnosť otvorene rôzne otázky generálnemu riaditeľovi, nielen v súvislosti so zlúčením spoločnosti Alpha medical s Unilabs, ale akékoľvek otázky, ktoré ich zaujímali. Tretiu časť tvorila diskusia v troch-štyroch skupinách na tému uplatňovania hodnôt CARE BIG v Alpha medical v budúcnosti prostredníctvom sformulovania prísľubov individuálnych pracovníkov s výhľadom na najbližší rok.

Aký je výsledok, čo stretnutia priniesli a ako plánujete so získanými výstupmi ďalej pracovať?

Hmatateľne je výsledkom stretnutia 270 prísľubov od zamestnancov, ktoré prediskutujeme pri stretnutiach podobného formátu budúci rok. Priniesli aj veľké množstvo nápadov, ako zlepšiť niektoré veci v spoločnosti. Verím, že tieto stretnutia pomohli zamestnancom, aby viac pochopili iniciatívu CARE BIG a to, na akých pilieroch je postavená celá firemná kultúra Unilabs. To je veľmi dôležité, pretože sa s ňou budeme stretávať v rámci všetkých ďalších HR procesov – aj pri hodnotení, pri vzdelávaní, pri nábore a podobne. Za veľmi prínosné považujem, že zamestnanci na nich mali možnosť osobne spoznať nášho generálneho riaditeľa a v jeho zastúpení pochopiť celú stratégiu a plány manažmentu do budúcnosti. Peter ľudom na ich otázky odpovedal veľmi otvorene. Za to by som mu rád poďakoval. Som presvedčený, že to pomôže obom stranám, firme aj jednotlivcom, ďalej napredovať.

Čo vás v práci najviac motivuje?

Veľmi rád pracujem projektovo – na projektoch, za ktorými vidím výsledky. Motivuje ma rôznorodosť práce, spolupráca s ľuďmi, v ktorých hľadám inšpiráciu, ktorí ma môžu niečo naučiť. Rád prijímam výzvy a nové veci, ale má to svoje limity. Baví ma, keď sa mám od koho učiť. Aj preto som v Alphe tak dlho, lebo projektov a múdrych ľudí, ktorí ma posúvajú dopredu, je tu veľmi veľa. To je super.

Vieme o vás, že milujete jazdu na motorke. Ktoré najvzdialenejšie miesta ste navštívili na motorke a ako ste sa dostali k tejto záľube?

Jazda na motorke bola vždy mojím snom, už od čias, keď som videl jazdiť svojho otca. Ale naplnil som si ho len pre dvomi rokmi, keď sme si spolu s bratom spravili vodičáky a kúpili motorky. Podporil ma v tom i kolega, doktor Marčišin, ktorý ma stále podpichoval. (smiech) V letných mesiacoch v prípade dobrého počasia, a ak to pracovné a rodinné povinnosti dovoľujú, na motorke trávim každú voľnú chvíľu. Väčšinou je to v okolí bydliska, ale občas sa podarí absolvovať i dlhšie trasy v Poľsku, Česku, či v Maďarsku – zvyčajne s manželkou alebo s bratom. Tento rok sme mali naplánovanú cestu do Slovinska, ale, žiaľ, nevyšlo to kvôli počasiu.

Ako relaxujete?

Vo všeobecnosti som človek, ktorý miluje šport. Mám rád rýchlosť. V zime rád lyžujem a keď mám možnosť, tak v lete bicyklujem. Občas si idem zabehať. Rád si aj niečo prečítam, ale môj relax spočíva skôr v aktívnom oddychu.

foto: Zdeno Ziman

Hodnotenie článku

inVitro 4/2018

Diabetológia

Tento článok sa nachádza v čísle InVitro 4/2018 Diabetológia. Ak máte záujem o časopis v tlačenej verzii, ozvite sa nám.
Objednať inVitro